17.ago.2011
O governo anunciou com toda popa e circunstância o plano Brasil Maior para aumentar a competitividade do setor industrial brasileiro. Necessário e importantíssimo. Antes de sair criticando suas falhas, como é o nosso padrão cultural (sempre mais fácil destruir do que criar), é de ressaltar o seu propósito, a sua direção e principalmente as bases na qual foi construído: inovação, áreas estratégicas, desoneração da folha de pagamentos e reforço do fluxo de caixa das empresas.
O setor de serviços representa mais de 65% do PIB no Brasil, 80% nos países desenvolvidos, 40% na China para termos bases de comparação. Nos países desenvolvidos 7 em cada empregos são criados no setor de serviços. No Brasil mais de 6 empregos são gerados pelas empresas de serviços.
É unanimidade entre os economistas que a atual pressão inflacionária tem sua origem no setor de serviços que vem aumentando seus preços de forma contínua e crescente nos últimos anos. Seja pelo repasse dos custos do aumento da mão-de-obra, seja pelo aumento da carga tributária, seja pelos preços administrados pelo governo (luz, água, telefonia, gás, pedágios, etc.).
As empresas de serviços herdaram os conceitos da revolução industrial e adotaram os modelos da indústria para moldar as suas estruturas e processos organizacionais. Entretanto, quando olhamos para as indústrias reconhecemos em suas estruturas as funções de engenharia de produto, engenharia de processos e áreas de pesquisa e desenvolvimento. Onde estão estas funções nas empresas de serviços?
É fácil entender porque o cidadão comum associa inovação à tecnologia, a produto, ao progresso tecnológico. O plano Brasil Maior foca na inovação tecnológica (apesar de podermos discutir se a área de software é indústria ou serviços).
É possível inovar na área de serviços? A resposta é sim! A pergunta correta é como inovar. De que maneira uma empresa de serviços inova? No estado atual do setor no Brasil, de uma forma genérica, é possível afirmar que as empresas de serviços inovam por meio de: a) empurradas pelas solicitações dos seus clientes; b) empurradas pelos fornecedores de tecnologia e; c) puxadas pelas inovações adotadas pelos os seus concorrentes. É possível depreender que as três possibilidades de inovação possuem uma característica em comum: todas são reativas! De forma geral, podemos afirmar que as empresas de serviços não possuem uma estratégia de inovação formal, organizada e estruturada. A inovação acontece de forma errática, por pressão, por obrigação.
As características distintivas do setor de serviço em relação à indústria (intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade e a variabilidade) não são suficientes para caracterizar essa ausência de inovação no setor. É possível utilizar uma visão integradora que agregue as lições já apreendidas pelo setor industrial e aplicá-las no setor de serviços. É fundamental que as empresas de serviços consideram a inovação como uma das estratégias fundamentais para a sua sobrevivência, para seu desenvolvimento, para o seu sucesso.
Definir quais os tipos e em quais dimensões pode se dar a inovação é o primeiro passo. Criar estruturas organizacionais formais e adotar modelos de desenvolvimento de novos serviços vem a seguir. Por fim, identificar os principais indicadores de medição para analisar, controlar e avaliar os resultados obtidos.
É urgente e necessário pensar em modelos de gestão da inovação para o setor de serviços. Modelos não faltam. Tanto os americanos como os europeus têm criado programas de incentivo a inovação nos últimos anos. Ano passado tivemos em Brasília o 1º Simpósio Internacional de Inovação em Serviços. Os setores de saúde (pela pressão da Agência Nacional de Saúde) têm realizado avanços significativos nesta área. As empresas de telefonia e o setor bancário também são exemplos de inovação em serviços (pela pressão concorrencial). Espaços dedicados à inovação em serviços estão sendo abertos e a área acadêmica brasileira começa a dar sinais de interesse pelo tema.
Com dez anos de experiência internacional na Europa, como diretor geral e consultor de negócios, o professor Miguel Armando é especialista em estratégia empresarial, governança corporativa, marketing estratégico, posicionamento competitivo e gestão do relacionamento com clientes (CRM). Além disso, Miguel é co-autor do livro CRM Customer Relationship Management Conceitos e Estratégias, professor MBA Marketing da ESPM doutorando em marketing e inovação pela Universidade Nove de Julho-SP/SP.
O setor de serviços representa mais de 65% do PIB no Brasil, 80% nos países desenvolvidos, 40% na China para termos bases de comparação. Nos países desenvolvidos 7 em cada empregos são criados no setor de serviços. No Brasil mais de 6 empregos são gerados pelas empresas de serviços.
É unanimidade entre os economistas que a atual pressão inflacionária tem sua origem no setor de serviços que vem aumentando seus preços de forma contínua e crescente nos últimos anos. Seja pelo repasse dos custos do aumento da mão-de-obra, seja pelo aumento da carga tributária, seja pelos preços administrados pelo governo (luz, água, telefonia, gás, pedágios, etc.).
As empresas de serviços herdaram os conceitos da revolução industrial e adotaram os modelos da indústria para moldar as suas estruturas e processos organizacionais. Entretanto, quando olhamos para as indústrias reconhecemos em suas estruturas as funções de engenharia de produto, engenharia de processos e áreas de pesquisa e desenvolvimento. Onde estão estas funções nas empresas de serviços?
É fácil entender porque o cidadão comum associa inovação à tecnologia, a produto, ao progresso tecnológico. O plano Brasil Maior foca na inovação tecnológica (apesar de podermos discutir se a área de software é indústria ou serviços).
É possível inovar na área de serviços? A resposta é sim! A pergunta correta é como inovar. De que maneira uma empresa de serviços inova? No estado atual do setor no Brasil, de uma forma genérica, é possível afirmar que as empresas de serviços inovam por meio de: a) empurradas pelas solicitações dos seus clientes; b) empurradas pelos fornecedores de tecnologia e; c) puxadas pelas inovações adotadas pelos os seus concorrentes. É possível depreender que as três possibilidades de inovação possuem uma característica em comum: todas são reativas! De forma geral, podemos afirmar que as empresas de serviços não possuem uma estratégia de inovação formal, organizada e estruturada. A inovação acontece de forma errática, por pressão, por obrigação.
As características distintivas do setor de serviço em relação à indústria (intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade e a variabilidade) não são suficientes para caracterizar essa ausência de inovação no setor. É possível utilizar uma visão integradora que agregue as lições já apreendidas pelo setor industrial e aplicá-las no setor de serviços. É fundamental que as empresas de serviços consideram a inovação como uma das estratégias fundamentais para a sua sobrevivência, para seu desenvolvimento, para o seu sucesso.
Definir quais os tipos e em quais dimensões pode se dar a inovação é o primeiro passo. Criar estruturas organizacionais formais e adotar modelos de desenvolvimento de novos serviços vem a seguir. Por fim, identificar os principais indicadores de medição para analisar, controlar e avaliar os resultados obtidos.
É urgente e necessário pensar em modelos de gestão da inovação para o setor de serviços. Modelos não faltam. Tanto os americanos como os europeus têm criado programas de incentivo a inovação nos últimos anos. Ano passado tivemos em Brasília o 1º Simpósio Internacional de Inovação em Serviços. Os setores de saúde (pela pressão da Agência Nacional de Saúde) têm realizado avanços significativos nesta área. As empresas de telefonia e o setor bancário também são exemplos de inovação em serviços (pela pressão concorrencial). Espaços dedicados à inovação em serviços estão sendo abertos e a área acadêmica brasileira começa a dar sinais de interesse pelo tema.
Com dez anos de experiência internacional na Europa, como diretor geral e consultor de negócios, o professor Miguel Armando é especialista em estratégia empresarial, governança corporativa, marketing estratégico, posicionamento competitivo e gestão do relacionamento com clientes (CRM). Além disso, Miguel é co-autor do livro CRM Customer Relationship Management Conceitos e Estratégias, professor MBA Marketing da ESPM doutorando em marketing e inovação pela Universidade Nove de Julho-SP/SP.